Le DIF, Droit Individuel à la Formation :
Révélateur des challenges de la fonction RH

Annoncée comme une des grandes priorités sociales des années à venir, la "formation tout au long de la vie" se traduit peu à peu concrètement dans la vie des entreprises. Ainsi, la loi du 4 mai 2004 amorce au travers de sa mesure phare, le Droit Individuel à la Formation (DIF), une véritable bombe à retardement dans le paysage de la formation professionnelle en France.

DIF : Les points clés

Chaque salarié en CDI ayant une ancienneté d'au moins un an, capitalise un droit à la formation de vingt heures par an, cumulables à hauteur de cent vingt heures en six ans. Les salariés en temps partiel bénéficient également de ce droit, au prorata du temps travaillé. Pour les salariés en CDD, le DIF s'acquiert après une ancienneté de quatre mois, également au prorata du temps travaillé.

DIF : Quelles formations ?

La loi du 4 mai 2004 reste relativement évasive sur le type de formation éligible au titre du DIF. Le texte précise simplement ceci :
Art. L. 933-2 du Code du Travail " [...] Par convention ou accord collectif de branche ou d'entreprise ou, à défaut, par accord collectif conclu entre les organisations représentatives d'employeurs et de salariés signataires d'un accord constitutif d'un organisme collecteur paritaire des fonds de la formation professionnelle continue à compétence interprofessionnelle, des priorités peuvent être définies pour les actions de formation mises en œuvre dans le cadre du droit individuel à la formation. A défaut d'un tel accord, les actions de formation permettant l'exercice du droit individuel à la formation sont les actions de promotion ou d'acquisition, d'entretien ou de perfectionnement des connaissances mentionnées à l'article L. 900-2 ou les actions de qualification prévues à l'article L. 900-3. "
Ainsi, des priorités peuvent être définies par l'entreprise dans le cadre du dialogue social. Cependant, celles-ci ne semblent avoir qu'un simple rôle indicatif, car rien ne permet de dire qu'elles constitueront un cadre limitant pour le choix à faire par le salarié, comme l'indique l'extrait suivant :
Art. L. 933-3 du Code du Travail " [...] Le choix de l'action de formation envisagée, qui peut prendre en compte les priorités définies au second alinéa de l'article L. 933-2, est arrêté par accord écrit du salarié et de l'employeur "
L'esprit qui se dégage de la loi semble favoriser assez nettement une autonomie du salarié dans son choix.

Les nouveaux challenges des
Ressources Humaines

Comme toute réforme, la mise en place du DIF peut être vécue soit comme une contrainte nécessitant une "déformation" du système existant pour se plier aux nouvelles exigences, soit comme une opportunité de mener une réflexion et une évolution plus profonde de nos modes de fonctionnement.
Envisageons la deuxième hypothèse pour brosser le portrait d'une gestion de la formation idéalisée.

DIF : Placer l'homme au centre de l'entreprise

Actuellement, une tendance se détache nettement dans le paysage sociologique de l'entreprise : retrouver la dimension humaine dans des systèmes de management de plus en plus complexes et inhumains. Le DIF en est une illustration parmi de nombreuses autres : gestion individuelle des compétences, services personnels fournis par les entreprises aux salariés (crèches, assistance administrative etc.), coachings comportemental, technique, aide à la décision... Prise sous cet angle, la mise en place du DIF fait partie d'un tout cohérent de gestion des Ressources Humaines de l'entreprise.
Ce nouveau système part de la volonté marquée et affichée par les dirigeants de placer l'homme au centre de l'entreprise. Nous pouvons le constater cruellement, l'outil productif peut de plus en plus aisément être déplacé. Ce qui "oblige" à conserver une entreprise en France (et plus généralement en Europe occidentale), c'est la différenciation positive que l'on accordera aux salariés "locaux" en comparaison des opportunités de délocalisation. Cette différenciation réside dans une gestion performante des compétences.

DIF : Gérer les compétences dans l'entreprise

Tout entrepreneur conscient de ceci aura à cœur de doter son entreprise des référentiels d'emplois, de compétences (en termes de savoir, savoir-faire, savoir-être) nécessaires à établir le cadre d'évolution et de progression de l'ensemble des salariés.
Suite à cela, il faut pouvoir établir l'image la plus fidèle possible de la situation réelle du niveau de compétences de l'entreprise en regard de cet idéal constitué par les référentiels. Cela passe par l'évaluation du niveau de compétences exprimées dans le cadre d'exercice de ces compétences ("sur le terrain"). Cette évaluation peut, dans une première approche, être effectuée par les responsables techniques et hiérarchiques des personnes évaluées, ou mieux, par ces personnes elles-mêmes lors de l'EIA.
Se pose ensuite le problème de l'acquisition de nouvelles compétences pour obtenir l'adéquation du niveau de compétence réel en regard du niveau requis par les référentiels visés. Dans ce cadre, les organismes de formation professionnelle doivent jouer pleinement leur rôle de conseil et d'accompagnement des entreprises.
Il n'est plus admissible que des formations soient "livrées", simplement sanctionnées par une attestation de présence et une évaluation à chaud (sujette à un clientélisme immédiat : on se rappelle surtout du fait que le repas était bon et le formateur sympathique...). Lorsqu'un organisme de formation vend un stage à une entreprise, son rôle consiste également à valider les objectifs précis de cette formation dans le cadre stratégique de l'entreprise, et à fixer en même temps les moyens qui permettront d'évaluer, à froid, si ces objectifs ont été remplis.
Cette évaluation à froid menée par l'organisme de formation lui-même intervient dans l'idéal en complément d'une évaluation effectuée par l'entreprise. Ceci produit un effet miroir permettant de mener l'acquisition des compétences à son véritable terme : l'expression de compétences sur le terrain.

DIF : Humaniser la fonction Ressources Humaines

Les concepts évoqués précédemment sont pour la plupart bien connus des entreprises, mais souvent insuffisamment mis en œuvre. Cette insuffisance passe certainement par l'image "d'usine à gaz" que l'on se fait de ces systèmes, leur manque paradoxal de dimension humaine. L'humanisation de ces approches devra se faire par un médiateur.
La fonction du Responsable Formation devra nécessairement évoluer d'une teneur essentiellement administrative vers une dimension fortement managériale. Comme évoqués précédemment, il devra adopter premièrement la posture d'un "coach" en mesure d'aborder individuellement chaque salarié pour l'orienter dans son parcours d'acquisition de compétences. Il devra être en mesure de diagnostiquer des situations, de proposer des scénarios d'évolution et d'accompagner chacun dans la réalisation de ces scénarios.
En outre, il devra se placer en tant que relais des dirigeants pour être en mesure de décliner les axes d'évolution de l'entreprise, mais également pour peser sur les décisions, au plus haut niveau. La composante " compétence " est étonnamment peu présente dans l'établissement des stratégies d'entreprise. Le facteur humain est très souvent réduit à sa composante sociale ou budgétaire.
Introduire ce facteur compétence comme une des données d'entrée majeure aux décisions stratégiques constitue certainement un challenge important pour les Responsables Formation, mais c'est sans conteste possible une des clés majeures pour réussir et assurer la pérennité des entreprises. Il reste à leur fournir les armes pour relever ce défi.